管理创新促转型破局如果不能回归组织中“人”的思维层面去做考量，企业的转型将很难启动。所谓转型先转人，只有人才能成为破局者。旧体系下的思想、组织结构、制度规定……各方面都需要人去改变。
对“人”的要求首要是对企业经营者的要求，任何转型都是这样，如果领导者不改变，员工不转变，那么团队就不会改变，公司的转型就更是无从谈起。转型期是企业生死存亡的关键时期，经营者必须亲力亲为，时刻倾听来自前线的声音。仰赖他人提供一些现成的解决方案再让下面的人去执行，自己当甩手掌柜是绝对行不通的。2012年浙江省政协副主席、工商联主席任期届满后，徐冠巨重新回归企业。2013年，在徐冠巨的推动下，传化正式启动转型升级，他本人也全身心投入到传化的转型升级当中。他一直主抓转型业务，与管理层携手并肩，战斗在管理工作的第一线。
任正非讲过一句“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，很多人理解为完全让一线员工做决策，徐冠巨则认为并非如此。“船长要把握好方向盘，船长就是要在前线。”他笃定地说，“过去我们以为就是一心去呼唤炮火、去支援一线。现在我们的理解是‘小总部，小后台，大前线’。我们管理者必须到前线去，去倾听炮声，然后去呼唤炮火、配置资源。”他认为将军必须掌握一线军情，否则无法指挥千军万马。
不过仅靠经营者冲在转型第一线显然是不够的。转型必须是组织求生存、求发展的整体性探索，而不能只是管理层一厢情愿的口号。轰轰烈烈的口号过后，如果转型目标达不到，反而会重创企业的根基。然而，人都有保持过往惯性的倾向，喜欢熟悉的环境、熟悉的流程以及熟悉的人。人类的本性是追求稳定的，转型可以说是一件违逆人性的事情。那么，如何帮助人更好地突破自我，成功转型呢？研究表明，与企业战略匹配的人力资源管理（HRM）实践可以使企业获得竞争对手难以模仿的竞争优势。换言之，通过人力资源管理可以帮助员工克服惰性。具体而言，晋升通道、福利保障、雇用制度等都是可以运用的方式。结合传化的转型实践来看，其在文化理念、人才结构、组织结构、激励机制、学习模式五大方面做出了创新，成功为转型升级破局。
文化理念创新
2012年，徐冠巨拆掉了此前为领导讲话设置的主席台，取而代之的是交流分享台。开大会的时候，先进代表在台上交流分享经验，领导和基层员工一起坐在台下听。这是传化走向开放的一个缩影，徐冠巨想要在公司内部构建起一个平等、公开、创新的文化氛围。同时，这一举动也成为传化决心转型的重要象征。
徐冠巨发现，有三件事情如果一个企业不愿意去做，那么这个企业肯定会活不长久：一是要持续保持创新能力，二是愿意自我变革，三是因环境变化调整企业的业务和组织。进入21世纪第二个10年，徐冠巨已经嗅到了危险的气息。这股气息除了来自时代与科技的迅速发展，也来自相对滞后的企业管理。
传化在相当长的一段时间里，高层管理团队人员几乎没有变化。很多人形象地说，“台下的很多人都见证了，坐在台上的管理者头发由黑到白的过程”。那时员工中流传着这样一种说法：很多高层把下级的饭碗给“抢了”，什么事情都是他们自己做主，下属完全成了执行决策的机器。这对于一家企业而言是十分危险的。决策独断一方面禁锢了员工的创造力，另一方面也增加了决策失误的风险。
徐冠巨首先就是要打破企业内部独断的官僚文化，使官僚文化氛围向开放的文化氛围转变。官僚主义思维方式和一些组织习惯在传化30年的发展中已经非常牢固，原来的传化希望通过“管”产生效益，但是实际上随着组织规模扩大，这种模式已经不适应如今的环境。如果管理者不愿意配合转型升级，不愿意放弃自己的既得利益，组织便很难继续高效地运转下去。所以徐冠巨觉得，改变要自上而下，不然便是一纸空谈。
为了破除官僚文化，徐冠巨首先拿自己“开刀”。作为公司的掌门人，他在企业内一直受员工尊敬，但这种尊敬往往会演变成敬畏和害怕。员工认为他是一个“大官”，并非和自己平等的同事。每次与员工交流时，徐冠巨都能感受到同事过分的“客气”，就算是和徐冠巨直接接触近两年的员工，每次交流仍然是“您觉得”“您看这个”，如此的言辞不绝于口。徐冠巨意识到自己兼任过浙江省政协副主席、浙江工商联主席，以及目前仍然担任中华工商联副主席，拥有这些头衔很难不被员工当作“官员”来看待。
作为一家现代企业，传化不需要这样的文化氛围。徐冠巨认为，只会坐在办公室里被人敬畏的领导者不能算作一个合格的企业家，相反，这是“官本位”的体现。因此徐冠巨鼓励企业高管多花时间走进一线，贴近基层，不能只在办公室里待着。另外，当时为了推动变革，让管理层有危机意识，传化聘请了一位专业企业教练张伟俊，任职期一年。这位企业教练在传化的主要工作就是激发大家的危机意识，比如他曾把高管层封闭起来，进行破局对话。那时候的传化，上级对下级说套话，下级对上级不敢说话，这样的现象比较普遍。企业教练在会议上，毫不留情地指出有些管理者说话不直接，废话太多，要去除官话、套话、无用的话，这给当时的传化管理层带来了非常大的触动。此外，企业教练还让管理者相互点评，搞得火药味十足。但也正是因为这样，管理层从此放低身段，直面问题。那一年，徐冠巨总结说：“今年，这个企业教练没有白请！”
经过此类思维震荡，企业管理者都将观念回归“空杯”状态，站在传化事业发展的客观立场上看待问题。为了让大家能够快速进入改革的工作状态，徐冠巨提出，“没有功劳也有苦劳”这个观念要彻底摒弃，每一个员工都不能躺在功劳簿上过日子。这句话如一声警钟，唤起了许多人的斗志，也让不少懈怠的老员工开始自我革新。
人才结构创新
2016年底到2017年，徐冠巨推行了企业历史上最大的一次干部调整，涉及的各级管理者超过300名，包括骨干、干部、高管。在传化内部，这次调整被称为“人员结构升级”。最终，秉承“该淘汰就淘汰，该降薪就降薪，不符合要求的要一票否决”的理念，以“是否有利于事业发展”为根本原则，传化清退了30多名管理者，其余管理者中有的总经理被降为副总，有的副总裁被降为部门副总。
组织要达成转型目标必然要经历阵痛，那些无法接受变革的人必须离开。这从某种角度来看是残酷的，毕竟很多激烈反对变革的人曾经也为企业贡献过力量，经营者往往在情感上难以割舍。不过，持续反对的声音会侵蚀企业前进的动力，最终导致转型失败。虽然心有不舍，但徐冠巨很清楚，他必须做出抉择。