韦尔奇在谈及企业变革时曾提出警告：“许多经理人不能痛下决断，而是继续留用反抗者，对他们的特殊技能或老资格做出让步。不要这样！”具体到传化的转型实践中，徐冠巨为了实现组织进化不得不做出一些艰难的决定，同时，他也推行了一些柔性的处理方式。比如，一些在传化体系内没有适应的人才，传化允许他们在公司体系外做，扶持他们自主创业，为他们免费提供半年的工作场地。如果成功了，这类人才可以获得传化更大的投资，或者再次回到公司体系内。
在“请走”一批人的同时，徐冠巨又大量“请入”新人。陈捷认为：“董事长在公司内创造了开放、平等的机制，让外面的人进来能真正发挥价值。”以传化物流板块为例，2013年传化物流只有700人，2014年增加到1300人，2016年已经增加到接近4000人，相当于每年增加上千人。徐冠巨认为：“如果是新组织，就那么几个人不变，三五年下来就同质化了，就已经‘老’了。如果细胞不断被激活，就算是30年的企业也还是新的。我觉得要大力引进新人，不断地激活组织，虽然我们是30年的老企业，但我们是全新的景象。”为了推动大家重视高级人才，传化规定在关键人才引进和培养方面的预算不低于8000万元。目前负责传化化学国际化业务的朱军就是那时候引进的高级人才，他曾是全球知名化工企业巴斯夫大中华区事业部总经理，有十几年的专业经验。
在短时间内，传化吸纳了各类社会人才，物流专家、互联网专家、供应链专家、互联网金融专家、公共关系人才、资本运营人才、咨询专家，甚至有镇长、党委书记这样的区域政府领导，以及来自银行的行长。比如，有政府干部在刚加入传化时担忧自己做不好工作，但进入状态后，他把自己过去的领导经验自如运用，觉得信心十足。当然，在引入新人的过程中，也会产生不适。例如，詹姆斯·林是个美籍华人，他曾是印度最大的软件外包公司Infosys前中国区域总经理，后来进入传化担任集团常务副总，重点分管物流。三个月后，他就因无法适应离职了。
实际上，很多时候新人无法适应组织不是因为能力问题，而是因为难以融入企业既有的文化，尤其在大量新人进入企业的时候，文化冲突有可能成为发展阻碍。2014年，传化公路港吸收了600多位新人，团队人数增加了46%。其中有许多互联网领域的人才，他们的思维和行动与制造业的人才存在较大差异。
为了解决文化适应性的问题，徐冠巨果断做出了人才大迁移的决策，推动新老人才之间互相学习、互相影响。从2015年3月到8月，每个月都有50位传化化学集团的人才被分配到全国各地的公路港。比如，原来传化化学集团的骨干华露峰担任杭州传化公路港总经理，在集团做安保工作的吴雪江成为柳州传化公路港的总经理。2015年，传化物流招聘了近2000人，而传化化学老员工到位250人，占比超过了10%。这些迁移到各地的老员工给物流板块带去了传化30年的优良企业文化——开拓进取、永不满足，以及新时代变革的决心和精神。在他们的影响下，各公路港的新建团队才更快地熟悉并融入传化文化。
激励机制创新
“你们的眼睛要擦亮一点，不要让那些默默努力改变现实的人吃亏，要把这样的人拉到台面上作为引领者”，这是徐冠巨对人力资源部门提出的要求之一。过去，传化曾执着于所谓的一流人才。但在转型阶段，管理层认识到，在正确的激励下，即使看似普通的员工也会爆发出巨大的能量。
传化在激励机制设计时，遵循两个原则：一是在完成绩效目标的前提下，激励“上不封顶”；二是建立利润分享机制，首先根据绩效目标形成年薪分配，年终奖部分要和年度绩效目标完成情况挂钩，另外如果满足公司基本回报要求，则取超过投资回报部分效益进行利润分享。传化对普通员工一般采用当期奖励，而管理层则采用“当期 长期”的组合激励。
2011年，传化股份公司实行了期权激励，投资板块实行了合伙人制。2012年，集团推出股权激励计划，制订出台了建设创业型团队计划、第一批“主人计划”方案，初步形成从基层员工到企业高管全方位的激励机制。
在管理层激励方面，传化也采取了一系列创新办法，比如推出了高管持股计划、资管计划。而其中最具特点的是面向高层管理者推出的合伙人机制。该机制的具体内容为，高管联手成立合伙人公司，自筹资金跟投一些内部的孵化项目。比如，传化化学的28名高管就在2017年共同设立了一个新合资公司，主要投资内部项目。关于是否跟投项目，合伙人公司可以自主决策，一旦投资项目产生了业绩，就可以享受分红。这样的做法至少有两大好处：第一，如果投资成功，合伙人会得到比较优厚的分红激励；第二，在项目发展过程中，各股东（不管是投几十万元、几百万元的，还是投一两万元的）都会把它当作自己的项目，执行的积极性自然被激发出来了。
学习模式创新
只有坚持学习才能带来成长，只有创新才会创造变化。徐冠巨谈道：“一个传统的企业，要把互联网加上去，把金融服务加上去，这是高度的跨界，要有非常敏捷的速度以及超强的学习能力。”他进而提出“学习就是工作，再忙也要统筹好学习的时间”的要求。
在转型之初，为了升级管理层思维体系，徐冠巨邀请了一批中国一流的专家为管理层提供知识助力。“目的就在于开启思维，打破过去的格局。必须变，必须学”。例如，传化请长江商学院的老师讲产融结合；请中欧商学院的老师讲战略突围、平台模式；请互联网方面的专业人士讲互联网思维；请北大的教授讲海尔组织变革、商业模式变革；与清华大学联合开设“传化学工中基层干部领导力提升”班，为期两年。
2016年3月，传化成立传化学院，单独把学习培训板块从人力资源部里面剥离出来。为了顺应年轻人的工作方式，满足员工碎片化、个性化、自主化学习的需求，传化打造了线上“传学堂”，员工们可以随时随地通过网络进行在线学习。据统计，仅2018年上半年，传化物流人均学习课程时长达32个小时，其中还不包含碎片化学习时间。“我们倡导一种理念：职业发展还是靠自己，学习和发展是个人的事情，不学习、不发展就会被淘汰。”
在传化转型阶段，徐冠巨尤其重视“行动学习模式”。他认为，学习不能光停留在书本上，更重要的是要落实在行动中，在实践中学习往往是最有效的。其中，行动学习案例讨论课具有代表意义。例如，在一堂名为“互联网思维及传统企业互联网转型”的案例讨论课上，有70位高管人士参加，他们围绕课程主题进行讨论式学习。课程结束后，参训人员要结合公司战略和具体的市场情况设计一个可行的解决方案，这个解决方案要能够有针对性地应用到企业运营的具体场景中，帮助解决现实问题。如此，真正实现学有所用。