1995年，传化引进第一批大学生；1997年前后，传化首次公开向社会招聘大批中层管理干部。当时企业品牌效应在社会上已逐渐显现，传化以开阔的事业发展前景和具有市场竞争力的待遇吸引到了大批精英分子加入。也正因如此，组织结构发生了前所未有的变化。跨地域员工和知识型员工进入企业，一方面大大推动了组织观念和组织管理的变革，另一方面也引发了组织内部新旧人力融合的矛盾。当时，企业内部有经验的员工大多学历较低，缺乏知识教育，其中包括专业技术工人、管理层人员等。他们是公司的元老，在内部地位颇高。新进入公司的社会化人才学识丰富、有管理经验，因此被徐冠巨安排到了一些重要的管理岗位上。但一些老员工对此表示不满，并出现了老员工不配合新人工作的情况。有些老员工甚至故意制造一些障碍，导致工作无法顺利推进。
面对这种棘手的情况，徐冠巨毫不手软，顶着巨大压力辞退了价值观不一致的亲戚员工，可见其决心之坚定。在此基础上，传化还采取了“学院后教育”和“后学院教育”两个策略，积极推动“知识型员工向经验型员工学习，经验型员工向知识型员工学习”。“学院后教育”鼓励有知识的社会化新人到企业后沉下心来，主动向老员工学习经验。“后学院教育”则是鼓励老员工们去学校学习新知识。一位员工回忆说：“公司出资让我们去学校听课，人去学知识就行了，可以不考试。”此外，传化还与浙江工业大学联合办班，员工通过考试可以获得内部认可的大专学历。那时候学历高意味着工资也更高，于是大家都积极参加学习考试。通过相互学习，新老员工间的矛盾得以缓和。在公平开放的环境中，各类人才逐渐融合，开始为企业创造价值。
立体式人才引进机制
从人才引进开始，传化就注重激发员工的自豪感与成就感，为他们树立愿景，激励他们朝着更高的目标攀登。平庸的工作只会产生更平庸的员工，一个人只有努力完成高目标才能感受到工作的乐趣，实现个人和企业同步发展。
“我觉得自己很幸运，选择的是蓬勃发展的企业。”回忆起自己在传化的发展道路，张丽阳满怀感激地说道。1995年，张丽阳被招进传化，她还有另外一重身份——传化首批应届大学生员工。“当时在我们的心目中，国有企业不再是那么有吸引力了，在国有企业的大学生已经很多，发展空间小，许多大学生也跳槽去重视人才的私营企业……应聘时感觉传化非常重视大学生，公司给大学生提供了很大的发展空间。”张丽阳道。
和张丽阳一样，吴严明也是那时进入传化的大学生，他说：“不能说当时大学生就业形势一片大好，只能说那时是大学生与用人单位双向选择的开始，我们有机会选择自己的道路。传化是一家私营企业，但十分重视人才，因此我们认为传化的发展后劲十足。”
为了保证人才社会化和市场化，传化采用了立体式人才引进机制。首先是开放中高端层面，引进中高级社会人才，保证企业专业化人才的队伍力量；其次，形成薪资谈判机制，打破原有体系和官本位分配模式的束缚，让人才与市场接轨。比如名牌院校优秀大学生进入公司后，待遇比普通院校的大学生进入时高25%，此类办法为企业补充了大量优质的新鲜血液。再者，基于长效储备原则，传化对特定高校的应届毕业生明确薪资标准，并提前进行人才考察，利用暑假时间引进大学应届毕业生到公司实习考察。此外，集团还和专业公司合作引进人才。
为了让新人能够快速适应公司环境，传化较早地制订了入职培训计划，比如“应届生新员工入职培训计划——启航学院”。按计划，大学生通过校园招聘进入传化后，会接受为期4个月的入职训练，包括全封闭军事训练及野营训练、军训中的文艺会演、应届生新员工入职文化集训、基层锻炼、上岗培训等。通过这样的方式，为新员工提供成长舞台，让他们迅速实现学生向职业人的转型。在社会化人才的引进方面，传化也有类似培训的“新员工369入职管理计划”。
“我们不是把引进人才、集聚人才当作解决企业难题的权宜之计，而是把它作为提高企业整体素质，向高层次发展的长远之计。”徐冠巨认为，“一个人不可能只有长处没有短处，不可能样样精通，所以我们对引进的人才，想方设法发挥其一技之长，对其所短容之、避之、补之。通过企业这个集体组合，围绕传化事业，使每个员工发挥最大的作用，真正做到用人处事，事得其人，人尽其才。”正是这种理念让传化秉承扬长避短发挥人的最大作用的原则，以价值体现和职业生涯设计规划任用人才，为人才提供发展的舞台。总的来说，从最初建厂的“星期日工程师”洪师傅，到第一位教授李盈善、第一个大学生俞顺红，再到大规模招聘大学毕业生、向社会招聘中层干部、设立博士站，在引进人才这条道路上，传化一直秉承着以事业发展和企业文化吸引人才、诚信引进人才的原则。
人才需要专业化培养
传化涂料公司员工阮学生，是2010年的“十佳员工”。但是在刚刚进入公司时，阮学生从未接触过涂料行业。看着轰轰作响的设备和五颜六色的原料桶，阮学生和其他许多新员工一样不知所措。
导师刘保山看到阮学生一脸茫然，便鼓励他：“用心多看、多学、多练习，没有什么难的。”第二天，刘保山就开始实施他的教学计划。针对阮学生对涂料知识一无所知的情况，刘保山决定先给他恶补理论知识。刘保山每天利用吃饭时间和生产空闲，向徒弟传授生产工艺的相关知识。在阮学生理论知识积累到一定阶段之后，他又开始把传授重点转移到实践上。刘保山当时在磨砂岗位工作，他工作时总是把阮学生叫到身边，一边讲解砂磨机的作用、构造、工作原理，一边示范器械的操作方法。讲完一个操作步骤便会亲自带着阮学生操作一遍。正是这种理论联系实际的带徒方式，使阮学生在短时间内熟练地掌握了磨砂的操作要领，并对涂料生产工艺有了整体的了解。
在传化，导师不仅是学员在实践过程中的教练，还承担着“传道、授业、解惑”的责任。在整个导师体系的要求下，传化的导师们承担了多重角色：既是实际问题解决的教练和技能辅导的老师，又是视野拓展的顾问与职业素养的榜样，同时还承担了人生、职业发展、工作困惑上的知己这样一个角色。学员碰到的问题，很可能就是导师多年前遇到过的，导师可以用自己的经验分享让学员少走弯路，尽可能高效地达成职业目标。
为了更好地执行导师制，传化在职业通道上进行了科学设计。以销售为例，企业营销人员最佳的学习方式并非营销老师授课，而是由具备多年营销经验的老同事进行经验分享。特别是在to B业务中，年轻的业务员很难进入核心的客户圈，就算进去了，客户也很容易流失。因此，为了鼓励更多资深员工主动分享经验，传化规定高级业务经理必须带徒弟两名，资深业务经理必须带徒弟五名，营销大师必须带徒弟十名。在师徒互动的过程中，双方能力都得到了快速提升。
从人才培养体系来看，导师制只是方式之一。实际上，组建集团公司后，徐冠巨就愈加重视人才的引进和培育，采取了诸多有效办法建立起职业发展体系。据传化副总裁陈捷介绍，传化很多体系化的工作都在这一阶段展开。2002年，传化开始建立人力资源体系，包括职位体系、绩效体系、薪酬体系等，其中的亮点项目有：人才引进的待遇谈判机制、职业与岗位培训、人才选拔机制与人才职业上升通道等。这套职业发展体系对人才成长发挥着重要作用，后来虽然经过调整，但其主体始终支撑着传化的经营运作。
从无到有建立起符合企业发展特色的培训体系并不容易。比如，为了让工人更懂技术，传化严格要求持证上岗，将工人按技术能力划分为初级、中级、高级。要当班长必须达到高级工资格，操作主岗要求中级工资格，初级工只能在里面做配合。陈捷回忆说：“当时浙江最大的国有化工企业是巨化集团，他们有绩效、有培训中心，人力资源系统很完备。我们就请他们的老师来我们公司做培训，先后办了初级工班、中级工班，覆盖好几个工种，连续搞了两年。到第三年我们自己开始筹备，建立起自己的师资队伍和课程体系。”在徐冠巨的积极推动下，传化很快成为杭州第一家建立化工技能鉴定站的民营企业。
在人才队伍专业化建设过程中，传化始终秉承“开放创新”的理念，张开双臂迎接四海良才。传化提出了“事业以人为本，发展以人为先”的人才观。一方面大力倡导营造尊重知识、尊重人才、尊重劳动的良好氛围；另一方面创新且踏实地开展凝聚力建设工程，努力构建企业和员工间的和谐文化。比如推出养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险与女工生育保险“五险”全覆盖，解决了员工的后顾之忧。又如实施“按能力和业绩付薪”的薪酬分配激励体系，创造出更加优越的引人、用人、留人环境，充分调动广大干部员工的积极性和创造性。再如累计投入数千万元改善员工的居住条件，美化厂区和员工生活区环境，为员工基本生活提供优质保障。
一系列举措令传化企业与员工间的关系从利益共同体发展为事业共同体，最终结成了命运共同体。企业从满足员工物质生活需要发展为更多地满足员工发展需要，帮助员工不断成长，实现职业发展。员工也从工作中感受到成就感，从事业发展中体会到荣誉感。企业和员工间形成了“企业关爱员工，员工关心企业”的和谐文化氛围。
打造职业通道
2009年3月20日，又是一个发工资的日子。传化华洋造纸三车间主管刘成良仔细对照了每一栏的数据明细后，给自己算起了一笔账：中级工技能津贴每月80元，升为车间主管后，。也就是说，如果工时不变，平均每月工资将比去年增长10%。而在去年这个时候，刘成良还只是一个普通的车间操作工，持初级工证书。
这一切均得益于传化自2008年推行的任职资格管理体系。根据化工产业工人的任职资格标准，公司专门有针对性地开发设计了一套立体化的培训课程体系，刘成良正是通过这次培训顺利拿到了中级工证书，并且凭借一贯出色的业绩表现被提拔为车间主管。
此后，在传化化学的一线岗位中，中级工证书成了晋升车间主管、班组长以及主岗人员的“硬门槛”。当然，化工操作工队伍的任职资格评定梳理只是六大职类之一作业类中的一项。据传化集团培训中心主任沈巨军介绍，这次职位体系梳理共确立了管理、职能、营销、技术、工程、作业六大职类，涵盖61个专业职种、188个一级职位，其中每个职位又依据基础层、骨干层、中坚层、核心层四个职层进行划分，并建立起相应的职业发展等级。以刘成良为例，其所处职业发展通道为化工操作职种，职业发展路径为操作工—初级技工—中级技工—高级技工—技师—高级技师，彼时他正处于基础层中级技工等级。
传化为什么要花这么大的力气去构建这样一套复杂的体系？我们可以首先来看看21世纪头10年中国企业在人才能力发展方面普遍面临的三大难题。一是没有明确的能力发展方向，不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才；二是缺乏人才能力发展水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理划分，又无法与业内水平进行有效比对，由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的人才评价依据；三是不知道如何使人才能力得以快速提升。这些是共性的困惑。具体到传化，随着公司20余年的快速发展，传化正在从一家地方知名企业走向全国知名企业，从国内经营走向跨国经营，人才能力发展上的难题也成了企业发展中亟待突破的瓶颈。对企业而言，首先要明确究竟需要什么样的人才，接着再来解决如何衡量并持续培养所需人才的问题，这是人才能力发展的整体解决方案，也是任职资格管理体系的真正意义所在。
针对第一个问题，传化明确了其进行人才储备首先需要培养的是复合型人才。传化将集团内部的岗位分为管理、职能、技术、营销、工程和作业等类别，通过公共素质与通用技能等上岗和任职资格培训，以及换岗培训等方式，让员工轮换做不同的工作，以学习多种技能，同时也便于选择各职位最合适的人才。其次，培养管理人员，对于集团中高级管理干部而言，应当对工作有全面的了解并对全局性问题有分析判断能力。为了积累知识与提升能力，必须让员工在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与内部各部门的同事广泛接触、互相学习。
在解决如何衡量人才能力发展水平并持续培养所需人才的问题上，董事长徐冠巨在2008年底的一次干部会议上提出：“人才发展遵循专业化与职业化目标，以往走管理独木桥的时代就要结束，取而代之的是多通道发展。”由此，传化设置了管理和技术两套职业发展模式，以及新的任职资格管理体系，为员工创造了两条平行的职业通道。管理类——行政干部，其发展路径为：基层业务人员—骨干—基层管理者—中层管理者—高层管理者；技术类——技术专家，其发展路径为：基层业务人员—骨干—核心骨干—专家—资深专家。
与此同时，两类职位的级别基本对应，相当的级别可以享受相同的待遇。这样一来，每个员工就有了更明确的工作目标——选择适合自己或愿意去走的职业通道。管理型人才可以走管理专家的道路，技术型人才可以走技术专家的道路，从而满足自我实现的需要。两条职业通道的设置，还有效地避免了以往千军万马挤“管理独木桥”的局面。
推行任职资格管理体系的作用是显而易见的。首先，它保障了人才选拔的制度机制，通过建立明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据，像上述产业工人的“持证上岗”制度便是如此；其次，它为员工开辟了多条职业发展通道，利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；再次，该体系加强了胜任力培养，通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，进而进行系统的、有针对性的培养；最终，为建立基于能力的薪酬体系打下基础，使“按能分配”成为可能。另外，任职资格体系的建立，还可以促进组织学习，通过“看得见”的能力标尺，让员工感受到能力“不进则退”的压力并产生竞争意识，从而激发出强烈的自我学习驱动力。
员工关怀
对员工、股东、顾客、政府等利益相关者负责是企业社会责任的重要内容，而这些利益相关者也是企业创新活动的主要参与者和践行者，关系着企业的可持续发展。其中，员工是企业利益相关者中最重要的组成部分。谈及两者关系的最佳状态，徐冠巨将其概括为“三个共同体”，即利益共同体、事业共同体和命运共同体。
人力资源有一种其他资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。正因如此，组织在使用人力资源时，需要考虑“人之所以为人”的独特个性，而且要考虑到个体特质的可变性，这是对管理者的一大挑战。只有认识到这一点，管理者才可能在实践中尊重个体差异，运用知识、能力和技巧来领导员工，使员工进行卓有成效的工作，从而推动企业发展。
初创时，徐家人和员工们常常一起吃着大锅饭聊工作、谈生活，员工之间常以兄弟姐妹相称，彼此像亲人一般，归属感很强。随着企业的壮大，全国各地的人才进入传化工作，早期的“家文化”得以传承，但具体形式开始发生变化。回顾传化构建和谐劳动关系的历程，我们清楚地看到：企业和谐劳动关系的确由“家文化”开始，但在时间的积累和演变中却没有囿于“家文化”的桎梏。
徐冠巨认为，人是企业最宝贵的资源和财富。市场、科技、管理的有机组合，只有经过人的协调、处理和加工才能产生效益。在实践中，他把“引进人、留住人、用好人”作为办好企业的基点，并把人才“引得进、留得住、用得好”作为创建良好管理机制所追求的目标，打造人才命运共同体，进而实现员工与企业的持续发展。
在传化集团，企业组织和员工之间一直保持着和谐劳动关系，这一模式成了全国样本，为构建民营企业和谐劳动关系做出了有益的探索和实践。传化曾先后荣获全国先进基层党组织、全国思想政治工作先进单位、全国模范劳动关系和谐企业、全国文明单位等称号。1999年，**同志对传化党建工作做出重要批示。2000年**同志、吴邦国同志亲临传化视察。2010年8月**同志对传化集团和谐劳动关系建设做出重要批示。2006年底，在集团公司组织框架设置和人事任免会上，徐冠巨正式提出：“我们已经到了用社会化的人才来管理和发展传化事业的阶段。传化的人才来自全国各地，在传化这个平台上，只要你有能力、有水平、想做事，就有伸展拳脚的天地，过去不是唱主角的人，现在都有机会成为唱主角的人。过去是用人社会化、资本社会化，目前到了由社会化人才掌控和壮大传化事业的阶段。”
实际上，传化的人才社会化进程一直没有停过。2006年集团提出的五支队伍建设和出台的一系列人才政策措施，包括人才引进的待遇谈判机制、学习型组织的打造、人才选拔机制的完善、“五险”全覆盖的福利保障，等等，都表明了传化要在人才社会化进程中走得更远的决心。
徐冠巨谈道：“多年来，我们致力于把制度优势转化为具体的管理优势，形成卓有成效的管理手段，建立有特色的开放式管理文化。我的观点是，民营企业的机制优势是开发出来的，被激活的制度优势才是有效的企业内部资源，谁开发利用得好，谁就掌握了竞争的主动权。”2006年，传化进行了全面系统的组织梳理，从用人社会化走向以社会化人才管理和发展企业的新阶段。