心系人才，共创未来民营企业的用人问题一直是民营经济发展过程中备受关注的问题。改革开放后，中国民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势，凭借着“星星之火，可以燎原”的顽强生命力，终于成为国民经济的重要组成部分和最活跃的经济增长点。但与此同时，民营经济依然面临着多重制约发展的困境，包括不公平竞争、直接或间接的融资困难以及民营经济自身存在的问题，等等。其中，难以引进和留住人才的问题显得尤为突出，人才问题已成为制约民营经济二次发展的瓶颈。
为什么中国民营企业的人才社会化道路走得如此缓慢？这与当初孕育民营企业成长的土壤不无关系。在创业初期，家族式管理能够有效利用既有人力资源降低机会成本，很快完成原始资本的积累，但当企业发展到一定规模后，这种管理就逐渐显现出了它的封闭性和局限性。基于家族自我保护的本能，民营企业家通常在任用外来人才时更多地表现出迟疑和不信任。这也导致民营企业在社会化人才的引进和培养上显得特别慎重乃至保守。
伴随企业规模的扩展、业务的增多、技术含量的提高以及经营活动半径的扩大，某些民营企业的经营者虽然也意识到企业发展亟须引进更多的社会化人才，但在实际管理过程中却无法做到公平、公正、公开地对待所有人才。许多企业的经营者也许在产品、技术、资本、市场、服务等方面下足了功夫，但最终却输在了看不见且应当视为永恒命题的管理上。这或许才是许多民营企业中途“退场”的重要原因。
建立一种健康、开放的用人机制是管理的核心手段之一，它的终极目的在于激活组织的生命力，使其更加具有凝聚力和效能。世上没有唯一正确的管理，只有在变化中调整才有可能找到对的路径。传化的管理就一直依循业务形态的变化而不断做出渐进式创新，从家族治理到社会化治理，从人情化管理、制度化管理再到专业化管理，传化在每一阶段都找到了适合自己的管理模式。通过构建和谐劳动关系，企业与员工间真正形成了利益共同体、事业共同体和命运共同体，实现了员工与企业的持续发展。
突破家族治理
自20世纪60年代以来，人力因素对于经济增长的促进越来越重要。一些经济学家不再满足于把劳动力看作一种被动的、只能为资本所雇用的要素，而是提出了劳动同样是资本的看法。对人力资源的重视，渐渐普及各个国家，许多企业也开始加强对人才管理的关注，提出“以人为本”的概念。
传化能有今天的发展，离不开徐家在早期对人才与科技关系的前瞻性认识。在科技并不发达的年代，徐家父子就通过亲自对产品的研发切实体会到科技的重要性。科技来源于知识，知识则离不开人才。虽然以民营企业性质起步，但传化对人才价值有着深刻的认识。1986年办厂时，徐家以高薪请来“星期日工程师”；1987年，花2000元高价买了一勺盐；1990年，徐冠巨历经上千次试错，研发出“901特效去油灵”，企业迎来质的飞跃。多年的经营摸索令徐家父子认识到“人才—知识—科技—市场”构成的价值链条，而贯穿这一链条的主线就是知识与人才。
发展的第一要素是人才，没有人就没有力量。可如何管理人才才能充分激发人力资源的巨大潜力呢？带着这个疑问，徐冠巨在企业社会化道路上持续探索，他以传化为样本，将我国民营企业的用人规律大致归纳为四个阶段：家庭式—家族式—裙带式—社会化。
创业之初，传化是家庭小作坊式的父子厂，当时进私营小厂工作要承担极大风险，谁也不知道今天还在运营的工厂明天会不会被关停。在形势不明的情况下，几乎没有人会选择到一家作坊式工厂里干活。外面的人才不愿来，徐家父子就想办法引进彼此了解多一点的亲戚。就这样，传化逐渐从家庭小作坊走向家族式企业。再后来，随着企业发展对用人的需要以及企业声誉的建立，亲戚的亲戚、朋友的朋友通过介绍逐步进入企业，传化从家族式企业发展为裙带式企业。
1990年，传化完成了从家庭式到家族式再到裙带式的企业用人发展过程。市场价值导向和产品研发实践奠定了传化人才价值认识论的基础，传化开始逐步从裙带式治理走向社会化治理。徐冠巨讲道：“我们打破家族式管理的意义就在于谋求机制优势，通过机制优势形成人才优势和管理优势，并依托人才优势和管理优势形成竞争优势。因此，我把民营企业机制优势的完善看成是构建企业文化框架和关键特征的必由之路，始终保持着对充分挖掘内部机制优势的高度敏感。”
随着市场环境的不断变化，企业发展快速向前推进，徐冠巨意识到家族式治理潜在的弊端，从而带领传化走上了一条打破家族化治理的桎梏，走向社会化治理的道路。相比其他民营企业，这场打破自身家族式治理的“革命”，传化走在了前端。20世纪90年代，徐家父子就开始行动，并尝到了打破家族式治理的甜头。回顾这一转变历程，可以看到传化以和谐劳动关系理念为指导走好了人才变革的四步棋。
第一步：打破“长者为大”
“世界是我们的，也是你们的，但是归根结底是你们的”。很多年前，徐传化常引用**的这句名言教导孩子们，在他心中一直相信长江后浪推前浪。所以，在和儿子徐冠巨一起创业的过程中，徐传化既是儿子的“创业导师”，也是其“搭档”和“伙伴”，这样的模式在那个年代很是难得。中国民营企业中大多的传统家族企业，都是以长者为尊，年长者往往对企业拥有绝对的控制权，小辈很多时候是担任辅助执行的角色，很少有长者能够以伙伴的心态对待晚辈创业。这正是受到“长者为大”这种观念的制约，许多企业在打破家族化的道路上走得很艰难。
传化一开始就是父子创业，徐传化负责对外跑销售和供应，徐冠巨在内部搞技术、生产和人事管理，企业由两代人共同管理，父子合作无间。虽然是小辈，徐冠巨的想法也能得到徐传化的尊重，遇到大事父子俩还会一起商量。在这一方面，传化从家族化转变到社会化占有优势。其能够在家庭内部自然打破经营管理权“长者为大”的传统观念，根据个人能力产生企业“掌门人”。
当徐家从沉重的生存压力中挣脱出来后，徐冠巨便有了更多新想法，比如新印染助剂研发、旧桶回收等。对于这些建议，徐传化都非常支持。到1990年4月，徐冠巨成功研制出“901特效去油灵”，工厂开始走向行业前端，徐传化便更加放心地让儿子去钻研技术，也支持儿子的经营想法。
1995年，徐传化开始把徐冠巨推到幕前，自己慢慢退居幕后，30多岁的徐冠巨出任浙江传化集团有限公司总裁，成为资产过亿的传化权杖执掌者。到2000年左右，尤其是见证传化物流与农业产业取得初步成效后，徐传化对儿子彻底放心、放手，逐渐把精力投入到艺术方面，两代人自然地完成了“交接班”。
第二步：打破人才结构
创办之初，传化的员工主要来自徐家的邻居、亲戚和朋友，那时的传化是非常典型的传统家族式企业。但徐冠巨对“小富即安”的状况很有危机感，他意识到要长远发展还是得打破家族化的桎梏。于是，1992年，传化开始逐步进行“用人社会化”的探索与实践。同年，传化从杭州丝绸学院引进李盈善教授，第二年又从社会上引进第一个大学生俞顺红。徐冠巨希望通过引入社会化人才，改变原有的人员结构，打破家族化体制的人员结构。
他说：“从家族企业到现代企业，传化应该说走得波澜不惊，而这得益于1986年创业之初，因为缺乏人手，一开始就是请人做事，家族人员在内部的比重并不是很大。因此，1992年开始引进大学生就变得不是那么困难了。”
具体来看，徐冠巨采用了“两手抓”的社会化人才引进方式。先是1995年和1996年连续两年批量引进应届大学毕业生。1997年开始，徐冠巨把关注点放到了引进有工作经验的高端社会化人才方面。经过几年的培养，这些人才逐渐成长为传化的核心力量。比如，1996年进公司的应届大学生周家海，后来出任传化化学集团总裁；1997年进入传化的浙江大学化工专业研究生吴建华，后来担任传化集团总裁；曾在外企工作过的余琴毕业于南京大学，后来担任集团副总裁、传化控股总裁；1999年进入传化的心理学博士陈捷则先后担任人力资源部部长和集团副总裁，此前曾就职于西南师范大学和四川大学。这批社会化人才在传化2000年后的多元化发展中发挥了重要作用。传化刚布局农业、物流产业时，人才大多来自这一阶段的积淀。
2000年后，传化提出人才“双百工程”，即每年引入100个大学生、100个社会化人才。其中一些优秀人才，经过3～5年时间就能成为基层骨干，8～10年成长为企业骨干力量，而超过10年的人才则更加成熟，成为企业中坚力量。除了面向社会招聘外，传化在2002年成功申报博士后科研工作站，建立起高端人才平台。在10多年的时间里，多数进入传化博士站的人才最终选择留在了公司，成为重要的创新力量。可以看到，人才布局为传化发展奠定了坚实基础，企业每一次升级都离不开人才的引进。
传化的经验充分说明民营企业的发展、转型背后一定有人才力量的支持。人才如果跟不上发展，企业就走不动、走不快。如果没有1992年启动的打破家族化治理行动，传化就没有后续的大发展。据陈捷介绍：“20世纪90年代，传化的经历就是从一个小家庭作坊快速成长为集团型公司，这里面最重要的就是建立了直接影响未来的人才理念，并且采取行动达成目标。董事长重视人才、科技，在这方面觉醒得比较早。”徐冠巨也认为，传化打破家族化的重要一步就是从社会上尤其是国有企业、高等院校大量招聘人才，改变了原有亲缘与地缘关系组成的人员结构。传化员工不再局限于浙江，而是来自全国各地，形成了以教授、高级工程师、博士、硕士为核心的学术与管理带头人队伍。
2018年，徐冠巨在谈起20世纪90年代中期的社会化人才引进时仍然记忆犹新，他说：“那时候大学毕业到民营企业工作的是不多的。我亲自到大学里面去招人，一些重点大学去不了，就去二三线城市的大学招一批新人来培养，这就是走向社会化。我们突然发现，社会是一个人才的大熔炉，宝藏取之不尽。”
第三步：用人不唯亲
企业早期发展采用家族化治理具有高效率和稳定的优势，具体体现在凝聚力、反应迅速、心理契约成本和监督管理成本等方面。首先，初创阶段，凭借家族成员间的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，可以以较低成本迅速集聚起不计报酬的人才，能在短时间内获得竞争优势，较快地完成初期资本积累。其次，利益一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员，家长制的权威领导可使公司的决策速度加快。最后，由于家族企业经营权与所有权合一，与其他类型企业相比心理契约成本和监督管理成本都更低。企业成员自主积极性更高，相互间容易沟通，决策传导速度也更快，更有利于内部控制和保护商业机密。
不过当民营企业完成早期的原始资本积累后，如果还停留在自给自足、任人唯亲的思维习惯上，要想上一个更大的台阶是比较困难的。不少民营企业在发展过程中都面临着这样的矛盾：一方面企业认识到已经走上了一条发展的“不归路”，就像高速公路上的汽车，“停”要被拖走，“慢”要被甩；但另一方面又不愿打破原有模式，在产权关系和决策授权上患得患失，只看到权力的改变，却看不到这种改变对企业发展的巨大推动作用。
传化在发展中同样面临过类似的抉择。但与其他民营企业的领导者相比，徐冠巨较早地意识到企业秉持开放心态的重要性，在20世纪90年代初期就勇敢尝试打破家族化治理模式，引进社会化人才。不过随之而来的问题是：企业该如何管理亲戚员工？有的管理者在推进社会化治理时采取极端做法，将亲戚朋友全部解雇，再不聘用。徐冠巨认为这种非黑即白的决策其实存在很大问题。他秉持的理念是“用人不唯亲”“唯贤不避亲”，职位与个人能力匹配，与家族身份无关。家里亲戚朋友可以到传化工作，其岗位分配、待遇和激励等与其他员工一样依据公司规定。但亲戚任职的前提是拥抱开放的价值观，不以身份自居排斥社会化能人。
徐冠巨曾说：“传化要做百年企业的话，领军人物的位置需要能者居之，不管他是家族下一代或是职业经理人。”凭借这样的决心，传化给外来人员创造了参与企业决策与管理的舞台。
第四步：设立非家族成员构成的高层管理委员会
1998年，传化成立了高层管理委员会，这是传化的决策和管理最高权力机构。委员会是一个由公司业务骨干和各产业总经理组成的集体决策机构，共9人，其中有7人不是徐家的成员。董事会授权管理委员会负责企业的经营管理决策，可以降低家族决策的风险且能避免决策偏差。管委会的成立，标志着传化从权力内核上实现了家庭、家族到社会的分散和转移。
四步棋后，传化集团内部管理机制形成了新局面：由徐冠巨、徐观宝和徐传化组成的3人董事会、4位徐家家族成员担任的传化集团高层经理，以及社会人员占绝大多数的高层管理委员会。虽然从表面上看传化还是一个家族式企业，但公司内部已经走向社会化。家族制的“独断专行”被打破，越来越多的人可以参与到公司发展进程中。“我认为徐家的股份在传化集团中占的比例越小，我的成功就越大。因为投资结构多元化以后，反对意见可能就会多，但突破家族治理的组织容易使决策正确。”徐冠巨认为从家族式治理到社会化治理是企业获取长足发展的必经之路。
让“制度”超越“人情”
1995年以前，传化的业务形态基本单一，主要集中在以纺织印染助剂为核心的精细化工。推动企业发展的核心元素是市场和产品，也就是产品跟着市场走，市场拉着企业走。市场导向使得整个企业的重心集中在经营生产上。单一的业务形态和线性发展思维决定了单一的组织构架。一个“综合管理部”的组织设置就是那个阶段管理思维的反映。从人力资源来看，当时更多地凸显了家庭、家族、血缘、地缘关系；从管理特征来说，基本属于人情化管理。
1995年是传化用人管理机制演进的一个分水岭。这一年传化化学以“竹林式”发展模式进行相关多元化扩张，即在一元化产业里呈现出多元化形态。从洗涤用品到增白剂，从塑料助剂到皮革助剂再到涂料，传化在务实稳健的管理风格下稳定发展和扩张着产品线，在行业中逐步奠定了自己的地位。其中，代表性产品有纺织印染助剂系列、荧光增白剂系列、建筑涂料系列和日用洗涤系列等。在开展多元化事业中，传化人清醒地认识到“多元化发展不是陷阱”，其成功的关键在于广纳社会化人才，夯实管理基石。业务形态的多元化带来组织单元的分离和独立。当时传化业务开始分为精细化工和日用化工两条分支，传化集团公司随之成立，组织开始实施两级管控。
从1995年到2000年的6年间，传化组织精细化管理的特征越来越明显：分公司诞生、人事部门出现，甚至企业传播部门也开始走向专门化。产品结构从单一走向多元，组织结构从单一变得繁杂，客观上要求企业必须建立一种秩序规范。这一阶段管理创新的目标就是创建与企业发展相适应的制度规范。1998年企业颁布了8个大系列、80余项制度的《管理制度汇编》，成为企业有效运行的制度“蓝本”。同年，企业管理委员会成立，为企业决策和管理进一步提供了组织保障。之后，以“双清双定”为主要内容的现场管理工作全面展开。1999年“业务流程分析”和“办公自动化系统”（OA系统）启动，2000年目标成本管理推行。这些管理工具的推行推动着传化的基础管理工作向系统化、精细化、科学化方向发展。
“规范”和“刚性”是这一阶段传化管理制度的基本特征。从人情化管理到规范化管理，最重要的变化是“规则”超越了“人情”。这意味着传化的管理机制呈现出更加公平的态势，原本严重偏向家族人才的管理天平开始向着外来社会才人的方向回归。不过传化在调整过程中也遭遇过组织惯性的阻碍，它具体体现为一种组织冲突。