最令全世界瞩目的是戴尔公司在股东年会上进行的权力交接，在股东年会上，凯文·罗林斯被正式任命为戴尔公司的首席执行官，并被推选为公司的董事会成员，从此，戴尔公司开始执行“双剑合璧”的独特管理模式。在迈克尔·戴尔和罗林斯的办公室之间，只隔了一面玻璃做成的墙，连接两间办公室的门一直是敞开的，两个人甚至可以清楚地听到对方的说话声，这方便他们相互在工作中找出对方的不足，并可以在工作出现失误时一起承担责任。在权力分担上，迈克尔·戴尔主管技术与顾客方面，罗林斯主管策略和经营方面。戴尔曾提出，在未征求对方意见之前，双方不得做出任何的重大决定。这种授权方式，为戴尔公司带来了巨大的收益，1999—2004年，％，2004年的利润额达到30亿美元，特别是在全球个人电脑销售市场萎靡的情况下，戴尔公司仍然实现了利润和销售额的大幅度增长。
对于整个公司的管理，迈克尔·戴尔推行“工作细分”的分权方法。管理者权力分享，分工明确，整个公司成就共荣，员工的热情被充分地调动起来，能力也被大大激发。这种权力有效分享的管理方法，成效极高，使得戴尔公司实力更加雄厚。
管理者在企业管理中，推行麦克莱兰定律的管理方法，具体要做到以下几个方面：
1.将部分权力分摊给员工
随着企业组织规模的扩大，管理层面的升高，管理者权力增加的同时，需要处理的问题数目和决策量也会增多。高层管理者能力和时间都有限，容易出现信息量采集不及时、准确和判断力失误的情况。特别是一些重大事务的决策，由于事务的重要程度及事件的复杂性，管理者一旦获取信息不足，或认识错误，做出错误决策，势必会影响到整个企业的发展。因此，管理者要去除以往无权不揽，凡事必管的管理办法，认识到做事多不代表业绩就会好。管理者只需将手中的权力部分“禅让”给员工，让员工参与到工作的决策和管理方面，这样管理者的负担减轻，可以有更多的时间和充沛的精力去集中处理企业中的重要决策。员工拥有部分权力，能亲自参与企业的管理工作，员工与企业之间的关系，就不仅仅是雇佣，而转变为共同进退的合作关系，这样，员工对企业的责任感提升，工作的积极性也会大大增加，有利于工作效率的加快和企业效益的增长。
2.分工明确，有效沟通
在权力分享之前，管理者要先确定授权的是什么，只有确定下放的权力属于哪方面，才可以有效地在各部门之间明确分工，使员工明白自己的权责，目标明确地投入到具体工作中去。管理者要对授权的员工建立充分的信任感，不可过分越权处理员工的具体工作，使权力的授予变成“空头衔”。管理者可以在权力授予员工后，通过沟通交流的方式了解工作进程，要注意有效的沟通方式不是居高临下的过问，而是相互尊重、地位平等的探讨，询问次数也不要过于频繁，使员工产生管理者对自己能力不信任的感觉而影响工作。
3.授权给合适的员工
管理者要授权给合适的员工，这个“合适”的概念包括员工的能力、业绩水平和对企业的忠诚度几个方面。只有把“合适”的员工放在“合适”的位置上，授予其“合适”的权力，才可以真正做到人尽其才，从而挖掘出员工最大的工作潜力。管理者要对入选员工的能力、技术水平及工作动机进行综合了解和全面分析后，再选出可以胜任的合格人选。
4.授权不是弃权
管理者要明确，授权并不代表着弃权，许多管理者，存在着这样的误区，认为权力一旦下放给员工，就意味着自己可以不管，不闻不问。实际上，对于企业的全局管理，管理者应该一直处于掌控的位置，认识到将部分权力交给员工，只是减少对下放权力具体事务的直接管理，而不能放弃间接管理。只有在授权后仍然对权力的具体实施有所掌控，才能及时地纠正员工在管理上出现的错误，避免由于错误拖延，得不到及时改正而导致企业经营受损。
【蓝斯登定律：给员工创造快乐的工作环境】
蓝斯登定律是由美国管理学家蓝斯登提出的，该定律强调跟一位朋友工作，远比在严格的父亲手下工作有趣得多，你给员工提供快乐的工作环境，员工将给你带来高效率的工作回报，因此，必须努力让你的员工快乐起来！
惠普公司的创始人比尔·休利特说过：“所有员工都想把工作做好，如果提供给他们合适的工作环境，他们都会做好。”一棵小树要成长为一棵参天大树，良好的环境是起决定性作用的。对企业的员工来说，也是如此，一个管理者把一个人才招募到公司时，只要为他提供良好的工作环境，他就会发挥才能，为公司创造利润；如果企业没有好的环境，能力再强的人，也不能发挥出他的才能。但不幸的是，许多管理者意识不到环境的重要性，一味地向员工要效率，却不给员工提供良好的工作环境，结果徒劳无功。
将蓝斯登定律应用到企业中，我们可以发现：企业生产效率最高的群体，不是薪金丰厚的员工，而是工作心情愉快的员工。每个人都希望被尊重，希望得到公司的重视与认可，希望公司给自己创造一个快乐的环境，并在这个快乐的环境中施展自己的才华，实现自己的人生价值。愉快的工作环境让人得心应手，对工作特别积极；不愉快的工作环境会使人产生抵触情绪，严重影响工作效率。很多公司的管理者，喜欢在公司里板起面孔，表现出一副严父的模样，觉得只有这样才会赢得下属的尊重，方便员工的管理，这是一个管理的误区。现在员工的平等意识增强了，板起面孔并不能达到真正的权威，反而疏远了员工，使员工产生越来越多的不良情绪，因此，放下尊长意识，努力做你下级的朋友，员工将会快乐地工作，工作也会更具效率、更富创意。
1995—1999年，美国生产总量的1／8来自沃尔玛。沃尔玛能取得这么大的成功，与它给员工提供发挥才能的环境是分不开的。
沃尔玛创业之初的用人原则是“吸纳、留住、发展”，随后演变成了“留住、发展、吸纳”，这意味着沃尔玛更加重视给员工提供良好的发展空间，从内部培养、选拔优秀的人才。为了将这一原则落到实处，沃尔玛采取了以下做法：
首先，他们把员工当成合伙人，管理者与员工的关系成为真正意义上的伙伴关系。沃尔玛在公司内部，实行利润共享政策，这使沃尔玛的员工和公司成了一体，员工将公司的利益当成自己的利益，因此更加努力地工作，充分发挥自己的才能，为自己、为公司创造效益。