一个简单的问题，企业不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，企业应该想方设法把它简单化。企业要想在竞争中求生存、求发展，就应该学会用简单的思维去解决复杂的问题。在企业管理中运用奥卡姆剃刀定律，应该注意以下几方面：
1.简化组织结构
组织结构扁平化与组织结构非等级化成为企业组织变革的大趋势，在新型的组织结构中，组织中上下等级观念被淡化，员工之间的关系是分工与合作的关系。在实际工作中员工被授予更多的权力，他们的意见会被上级重视，并成为今后公司做出重大决策的依据，他们甚至有可能参与部门目标的拟定。公司内的信息不再是上下级之间的单向传递，而是员工与领导之间的双向沟通，员工与领导之间的沟通不再需要那么费力，员工也更加好管理。在实际管理中，顾客的需要成为员工行动的指南，所有员工与领导者的目标都是一致的，都是为公司谋取利润。公司的利润提高了，个人的利益也得到了极大的满足，这一举措在很大程度上调动了员工的积极性，员工更加尽心尽责地工作，努力完成公司交给的任务。
2.注重核心价值
关注核心价值，是为了建立竞争优势，要建立这种竞争优势，必须将资源集中在最重要、拥有核心价值的业务领域，并在自己最具竞争力的领域确定目标，以最少的成本获得最多的利润。但这并不是说企业把资源集中在有利可图的业务上，而是对那些没有竞争优势的业务进行整顿、出售，甚至关闭，从最大程度上保证核心价值的实现。如果目标数量多，不统一，公司很难同时兼顾太多的业务，不能为公司创造效益。随着市场经济的不断发展，更多的企业在竞争中成熟起来，而只有重量级的企业才能胜出，要想使企业成为重量级，就要集中资源，进行多元化收缩。并且这一策略实施得越早、越彻底，就越有利于公司整体竞争力的提高。
3.避免不必要的流程
随着社会、经济的发展，时间和精力成为人们最宝贵的东西。许多管理者整天忙忙碌碌却鲜有成效，究其原因是缺乏简单管理的思维和能力，分不清事情的轻重缓急。从这个意义上讲，管理之道就是简化之道：将工作删繁从简，化难为易。简单就是力量，简单就是效率，简单就是效益。由于受思维方式的影响，简单的信息往往比复杂的信息更有利于被人们所接受，在实际操作中更能运用自如，得心应手。复杂使人迷失，使人看不清事情的本质，从根本上解决不了问题；只有保持事情的简单化，才能让公司上下拧成一股绳，齐心协力为公司带来更大的利润。
【麦克莱兰定律：权力分享，创造价值】
20世纪60年代，主张以科学方法甄选、训练优秀员工的泰勒理论和认为人类自身由于遗传等因素会导致智力差别的智商学说越来越受到质疑，管理者们迫切希望知道影响员工业绩好坏，导致员工工作绩效存在优异差别的主要因素是什么。
哈佛大学教授戴维·麦克莱兰和他的研究小组，经过长时间的调查和深入研究，发表了一篇题为“测量资质而非智力”的文章，文中指出，员工的工作绩效的好坏及个人职业生涯是否能有所成就，不是受人们普遍认为的知识技能的评测及学术能力高低的影响，而是由于成就的需要所导致，所谓成就的需要就是归属的需要及权力的需要等，这就是麦克莱兰定律。它对管理者的启示是，必要的时候，可以为自己的员工贴上一个权力的标签，这能极大地提高员工的工作热情，培养他们的主人翁意识，产生其他激励方式所不及的效果。
企业中不乏这样的一类管理者，他们拥有高能力、高业绩水平，是企业的“领头军”，他们大权在握，事必躬亲，哪里有问题需要处理，哪里就会出现他们的身影，从早到晚忙得团团转，弄得自己疲惫不堪。而他们手下的员工，终日清闲得无事可做，工作积极性差，只等着上司派发工作，工作效率也很低。与此形成鲜明对比的是一些看起来很不“称职”的管理者，他们把权力下放给其他员工，对企业未必事事过问，遇到麻烦也很少亲自处理。但他们手下的员工，工作热情极高，业绩突出，遇到问题能及时地果断处理，工作效率也很高。无论多明智的管理者，能力终究是有限的，无权不揽、耗尽心力的做法只会导致管理者越来越不堪重负，力不从心而影响到企业发展。如果将企业比作一辆车的话，管理者的位置应该是指挥方向的车夫，员工应该是推动着车轮滚滚向前的动力。如果管理者无论什么事都要亲自去做，亲自去处理，就好比是下面推车的人都上车，而车夫自己走到前面去亲自拉车，那么即使车夫有再大的力量，也终会因为不堪重负而使车轮停止转动。车夫如果把推动车子前进的权力进行分摊，一部分人在前面拉，一部分人在后面推，大家齐心协力，这样不仅车夫的担子变得轻省，车子前进的速度也会加快。
为什么会出现管理者干劲十足，而员工工作反应冷淡的情况呢？归根结底是缺少诱发员工产生工作热情的动力。如果管理者愿意把自己肩上的“重担”分给员工一些，使员工拥有一些权力，参与到一部分工作的管理中去，感受到运用权力去管理企业的滋味，员工的责任心和动力将会大大提升，工作热情也会成倍增加，员工工作的潜能被激发出来，工作效率大幅度提高，企业的效益也就必然会增长。
用了20年的时间，把戴尔公司从一间窄小的大学宿舍，做到现在年销售额达到四百多亿美元的电脑帝国，他被《财富》杂志评为全球500强企业中最年轻的CEO。戴尔公司的创建者迈克尔·戴尔一直被认为是商业奇才，但他更是一个善于权力分享的管理高手。
迈克尔·戴尔认为，高层管理人员能否分享权力，忽略个人权力的扩张而注重整个公司组织的全面发展，是一家公司取得成功的关键。
随着戴尔公司的壮大，迈克尔·戴尔意识到越来越多的工作已经超出他的负荷，他个人集权的限制性，必然会导致公司的发展受到限制。于是迈克尔·戴尔将自己分内的工作做出细分，请来托普弗加入戴尔公司，并将自己的一部分事务授权给他。此后，迈克尔·戴尔将精力放在产品、科技和公司的整体策略上，主要处理顾客、媒体及其他外部事务。托普弗则专注于公司的运作、销售和市场行销方面，处理公司预算及日常经营运作事务。两人权力分工，最后再一起对公司各个层面的问题处理，进行交流沟通。1997年，迈克尔·戴尔又提拔了部门经理罗斯林，至此，戴尔公司由迈克尔·戴尔、罗斯林、托普弗三人一起联合经营。这种方法使得戴尔公司的运作系统更加完善，收益也有了更大的提高。